Guías básicas de planificación estratégica en el sector público

Por Santos Negrón Díaz

La dinámica de la planificación estratégica

n      Importancia de la planificación estratégica en el sector público.

n      El ciclo de cambio estratégico

n      Características de un proceso de planificación estratégica efectiva.

n      El pensamiento estratégico: etapa superior de la planificación estratégica.

¿Qué es la planificación?

n      Tomar en cuenta el futuro.

n      Influir sobre o controlar (?) el futuro.

n      Tomar decisiones.

n      Sistema integral de toma de decisiones.

n      Un procedimiento formal para producir un resultado articulado, en la forma de un sistema integrado de toma de decisiones.

¿Qué significa estrategia?

n      Es un plan, una dirección, una guía o curso de acción para el futuro.

n      Un patrón: consistencia de la conducta en el futuro.

n      Una posición: la determinación de productos particulares en mercados particulares.

n      Una perspectiva: la manera en que la organización hace las cosas, su concepto del negocio.

¿Por qué las organizaciones deben planificar?

n      Coordinar las actividades.

n      Para asegurarse de que el futuro se toma en cuenta.

n      Actuar racionalmente.

n      Ejercer control.

n       

¿Qué no es la planificación estratégica?

n      Una panacea.

n      Un sustituto del pensamiento estratégico o de la acción estratégica.

n      Un sustituto del liderazgo.

n      Sinónimo de la creación de una estrategia organizacional.

n      Proceso rígido al cual hay que adherirse inflexiblemente.

n      La producción de planes.

Advertencias de Henry Mintzberg

n      Reconcebir el proceso mediante el cual se crean las estrategias, colocando el peso en el aprendizaje informal y la visión personal, así como en el papel que pueden desempeñar los planificadores.

n      El mal uso de la planificación estratégica puede llevar a la destrucción del compromiso, limitar la visión de la institución, desalentar el cambio, y fomentar una atmósfera atrofiante.

n      Hay tres falacias del proceso de planificación estratégica: se pueden predecir la discontinuidad; los estrategas se pueden separar de las operaciones de la organización; el proceso de hacer la estrategia se puede formalizar.

n      Cada fallo de implantación es, por definición, también un fallo de diseño o formulación de la estrategia.

Diez fallas de la planificación que deben evitarse a toda costa

1. El supuesto de la alta gerencia de que puede delegar la función de planificación en los planificadores.
2. La alta gerencia se halla tan inmersa en los problemas cotidianos que no invierte suficiente tiempo en la planificación a largo plazo, y el proceso pierde credibilidad ante los ojos de los gerentes y de los empleados.
3. Falla en desarrollar las metas de la organización como una base apropiada para la formulación de los planes a largo plazo.
4. Falla del personal de alto rango en involucrarse en el proceso de planificación.
5. Falla en usar los planes como criterios para medir el desempeño de la organización y de la gerencia.
6. Falla en crear un ambiente que sea congruente con la planificación, no hostil o indiferente a ésta.
7. Suponer que la planificación estratégica es algo separado del proceso gerencial de la organización.
8. Inyectar tanta formalidad en el sistema que éste carece de flexibilidad, de capacidad de maniobra, lo cual restringe la creatividad.
9. Falla de la alta gerencia en revisar con los jefes de departamento y división los planes a largo plazo que ellos han desarrollado.
10. La alta gerencia consistentemente rechaza el proceso formal de planificación al hacer decisiones intuitivas que entran en conflcito con los planes formales.

Escuelas de planificación estratégica

n      Escuela de diseño.

n      Modelo de Ansoff.

n      Modelo de Steiner

Escuela de diseño

Evaluación externa>> Amenazas y oportunidades en el ambiente >> Factores de éxito>> Creación de la estrategia

Evaluación interna>>Análisis de fortalezas y debilidades>>Determinación de competencias básicas>> Creación de la estrategia

Responsabilidad social> Creación de la estrategia<Valores de la gerencia

Creación de la estrategia>> Evaluación y selección de la estrategia>> Implantación de la estrategia

Revisión y evaluación de la estrategia

Premisas de la escuela de diseño

n      La formación de la estrategia debe ser un proceso controlado, consciente de pensamiento.

n      La responsabilidad del proceso debe residir en el principal oficial ejecutivo de la organización.

n      El modelo de formación de la estrategia debe ser simple.

n      Las estrategias deben ser únicas, originales: el diseño creativo genera las mejores estrategias.

n      Las estrategias deben surgir del proceso de diseño plenamente desarrolladas.

n      Las estrategias deben hacerse explícitas y, si es posible, articuladas en la forma más simple que sea posible.

n      Las estrategias deben ser implantadas

n       

Resumen del modelo de Steiner

Premisas

Propósito organizacional fundamental>>Valores de la gerencia<< Evaluación de la oportunidades y retos externos e internos

Valores de la gerencia>> Planificación estrategica de largo plazo: Misión, Objetivos, Políticas, Estrategias

Planificación/ Estudios de planificación

        Programación y programas de mediano plazo: subojetivos, subpolíticas, subestrategias >>

        Planificaci’on y planes de corto plazo>>Metas/Objetivos procesales/Planes tácticos/planes programados

Implantación

        Organización para la implantación de los planes

Revisión/ Pruebas de viabilidad

El ciclo de cambio estratégico

n      Fijación de las metas de la organización.

n      Enunciación de las políticas básicas.

n      Evaluación de las fortalezas y debilidades internas y de los retos y oportunidades del ambiente externo.

n      Funciones y prioridades de trabajo de la agencia.

n      Identificación de los asuntos principales.

n      Desarrollo de tácticas y estrategias para lidiar con cada asunto.

n      Revisión del plan y adopción de los procedimientos.

n      Implantación del plan: resultados deseados, programas y proyectos y marco presupuestario.

n      Toma de decisiones fundamentales.

n      Plan de acción.

n      Seguimiento, monitoría y evaluación de resultados. 

Los diez pasos del proceso de planificación estratégica

1. Inicio y acuerdo sobre un proceso de planificación estratégica.
2. Identificación de los mandatos de la organización.
3. Enunciación de la misión y valores de la organización.
4. Evaluación del ambiente interno y externo de la organización para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y retos.
5. Identificación de los asuntos estratégicos que afronta la institución.
6. Diseño de estrategias para la gerencia o manejo de dichos asuntos.
7. Revisión y adopción del plan estratégico.
8. Establecimiento de una visión organizacional efectiva.
9. Desarrollo de un proceso de implantación efectivo.
10. Reevaluación de estrategias y del proceso de planificación estratégica como un todo.

1. Inicio y acuerdo sobre un proceso de planificación estratégica

n      Introducción del concepto de planificación estratégica.

n      Propósito e implicaciones del esfuerzo.

n      Forma, contenido y calendarización de los informes de progreso.

n      Papel y funciones del grupo que coordinará la planificación estratégica.

n      Equipo de planificación estratégica.

n      Compromiso de apoyo institucional y presupuestario al proceso.

2. Identificación de los mandatos de la organización

n      Ley habilitadora de la agencia.

n      Bases legales.

n      Plan de Gobierno y compromisos programáticos.

n      Vinculación con la estructuras gubernamentales: federales, estatales y municipales.

3. Enunciación de la misión y valores de la organización.

n      Razón de ser, justificación social.

n      Escenarios de acción y competencia.

n      Trayectoria futura de la organización.

n      Consenso de acción.

n      Clientela a la cual se le sirve o base constituyente.

n      Desarrollo de la aseveración de la misión.

4. Evaluación del ambiente interno y externo

n      Análisis y seguimiento de eventos y tendencias del ambiente externo: políticos, económicos, demográficos, sociales, tecnológicos, educativos, legales y regulatorios, ambientales, energéticos y otros.

n      Identificación de eventos y tendencias externas particularmente importantes para la organización.

n      Colaboradores, aliados estratégicos, y fuentes de ventajas colaborativas externos.

n      Identificación de fortalezas y debilidades internas.

n      Filosofía, valores medulares, competencias específicas, cultura organizacional.

n      Criterios de logros y efectividad organizacional.

n      Pareo entre los retos externos y las capacidades internas.

5. Identificación de los asuntos estratégicos que afronta la institución.

n      Los asuntos estratégicos son asuntos fundamentales de política pública o retos básicos que se vinculan con los mandatos, la misión y las metas de la organización.

n      Descripción del asunto, factores que lo convierten en un reto o una oportunidad de gran significado e implicaciones de no afrontarlo o de no asignarle la prioridad adecuada.

n      Tres categorías de asuntos:

n      a) No requieren acción inmediata, pero hay que darles cuidadoso seguimiento.

n      b) Requieren alguna acción en el presente, pero el grueso de la actividad se exigirá en el futuro.

n      c) Requieren acción inmediata, no se pueden afrontar en forma rutinaria, exigen esfuerzo rápido y efectivo, pero con mucha cautela en cuanto a las consecuencias.

n       

6. Diseño y desarrollo de estrategias para la gerencia o manejo de dichos asuntos: el método ICA.

1. Identificación de las alternativas prácticas y los sueños o visiones para resolver los asuntos estratégicos.
2. Enumerar las barreras que impiden lograr esas alternativas, sueños o visiones.
3. Desarrollo de propuestas principales para lograr las alternativas, sueños o visiones, ya sea directamente o indirectamente, mediante la superación de las barreras.
4. Desarrolla de planes de implantación: corto, mediano y largo plazo.
5. Programa de trabajo para implantar las acciones.

7. Revisión y adopción del plan estratégico

n      Una vez formuladas las estrategias, es necesario obtener la aprobación oficial para adoptarlas y proceder a implantarlas.

n       

8. Establecimiento de una visión organizacional efectiva.

n      Descripción de lo quiere ser la organización una vez que haya implantado exitosamente sus estrategias y alcanzado su potencial pleno: visión del éxito.

n      Esto incluye: misión, estrategias básicas, criterios para evaluar la actuación, reglas de decisión, y valores éticos que se esperan de los miembros de la organización.

n      Esta descripción se debe circular dentro de la organización, de manera que los miembros de ésta sepan en todo momento qué se espera de ellos.

n      Precaución: es posible que la organización no logre desarrollar una visión de éxito detallada hasta no haya pasado por varios iteraciones de planificación estratégica, pero eso no impide que se logre avances significativos en la implantación del plan estratégico. Basta con identificar y satisfactoriamente resolver unos cuantos asuntos estratégicos, sin olvidar que visión de èxito hay que lograrla en algún momento en el futuro.

9. Desarrollo de un proceso de implantación efectivo

n      Papeles y responsabilidades en la implantación de equipos de trabajo e individuos.

n      Objetivos específicos y resultados esperados.

n      Pasos de acción y detalles pertinentes.

n      Calendarios de actividad.

n      Requisitos de recursos y fuentes.

n      Proceso de comunicación.

n      Revisión, seguimiento y procedimiento de corrección a tiempo.

n      Ofrecimiento de cuentas (accountability).

10. Reevaluación de las estrategias y del proceso de planificación estratégica

n      Revisar las estrategias y el proceso de planificación estratégica como un preludio a una nueva ronda de planificación estratégica.

n      Parte del trabajo de revisión y reevaluación puede ocurrir como parte del proceso de implantación.

n      ¿Cuáles fueron las estrategias más exitosas? ¿Por qué?

n      Fortalezas y debilidades del proceso de planificación estratégica.

Bibliografía básica

n      Bryson, John M. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A Guide to Strenghtening and Sustaining Achievement, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1995, 325 págs. ISBN 0-7879-0141-5

n      Cowley, Michael y Ellen Dumb, Beyond Strategic Vision: Effective Corporate Action with Hoshin Planning, Butterworth Heinemann, Boston, 1997, 237 págs.

n      Mintzberg,Henry, The Rise and Fall of Strategic Planning, Free Press, Macmillan, New York, 1994.

n      Steiner, G.A., Strategic Planning: What Every Manager Must Know, Free Press, New York, 1979